Eso puede ser peligroso para su negocio, dice el presidente de una una compañía de consultores gerenciales en Atlanta. “Además de no ayudar a su empresa, los empleados con un desempeño inferior terminan a la larga por perjudicar a su compañía. Si usted no se les enfrenta, su desempeño inevitablemente empeora, amenazando la moral de los otros trabajadores. Si uno de sus empleados le rehuye a sus responsabilidades o es incompetente, tarde o temprano los otros empezarán a resentir a esa persona”.

Muchos dueños de pequeñas empresas toleran la incompetencia sin siquiera darse cuenta de ello. “Sucede con frecuencia que los propietarios están tan alejados de la situación que posiblemente no se dan cuenta del problema”. “En otras ocasiones sencillamente lo ignoran, con la esperanza de que el problema desaparecerá. A veces los gerentes al igual que otras personas, sienten la necesidad de ser apreciados y temen que no les tendrán cariño (los empleados) que se enfrentan a este tipo de problemas”.

Las relaciones personales en el trabajo son importantes, pero no deben ser perjudiciales al negocio. “A la mayoría de nosotros nos gusta que nos tengan cariño, pero a veces tenemos que darnos por satisfechos con tener éxito”. Muchos propietarios de empresas están poco dispuestos a enfrentarse a los empleados problemáticos debido a la forma en que ellos mismos se han visto confrontados en el pasado. Según el consultor “con frecuencia, las personas que comienzan con la intención de ser constructivas, acaban convirtiendo el asunto en un ataque personal.”

Para asegurar que sus esfuezos por mejorar el desempeño de un empleado no terminen en causar más problemas, se recomienda enfrentarse a un comportamiento indeseado tan pronto este ocurra. “No deje que las cosas se acumulen hasta que usted esté realmente enojado” advierte. “Mantenga una actitud calmada y tranquila al hablar con el empleado. No le haga pasar una vergüenza”.

Con ese fin en mente, se recomienda tener la conversación en un lugar privado donde otros no le puedan oír. Aunque pueda ser privado, su oficina con la puerta cerrada no es siempre el mejor lugar. “Es como anunciárselo a toda la oficina. Tan pronto se cierra la puerta, todos los otros empleados saben que a Pepe le está tocando un sermón.”

Al discutir el comportamiento cuestionable, sea lo más específico posible. “Su desempeño ha sido pésimo últimamente” no es nunca tan efectivo como “su informe de ventas que llegó con una semana de retraso”. Definiendo el problema en el contexto de lo que significa en cuanto a la efectividad del empleado o en relación a las ganancias de la empresa le ayuda al empleado o la empleada comprender el impacto de su propia falta de atención. El oír que “su negligencia nos causó la pérdida de nuestra cuenta más grande” permite que el empleado comprenda la seriedad del problema.

Una vez que ha explicado el problema y está seguro que el empleado comprende su preocupación, trácele un plan de mejoramiento. El plan debe ser detallado y concreto con grados de éxito mensurables. Al mejorar el empleado, asegúrese que él o ella esté consciente de esto. La parte más importante en cualquier esfuerzo de mejoramiento, está en el reforzamiento positivo del comportamiento deseado.

Desde el principio y para nuestra sorpresa Microsoft tuvo mucho éxito. En gran medida se debió a que vivíamos y respirábamos software, sólo nos deteníamos para comer y dormir un poco. Desde el principio no pensábamos en otra cosa que no fuera tener éxito.

Sin embargo, también tomamos lo que se convirtieron en buenas decisiones de negocios, como enfocar nuestros primeros esfuerzos en el chip de Intel 8080 y las licencias de MS-DOS para IBM, aunque en esos primeros días no parecían ser tan buenas.

Algunas veces prometíamos más a nuestros clientes de lo que cualquier otro podría ofrecer realmente, pero podíamos lograrlo, porque nos quedábamos despiertos aún más tarde, trabajábamos aún más fuerte y se empezó a volver un reto vencer cualquier fecha límite imposible.

Algunas veces nos acercábamos mucho, por ejemplo, cuando en un principio Intel ofreció software con licencias de nosotros. No nos creían cuando dijimos que podíamos desarrollarlo en 5 ó 6 días. Ellos pensaban que nos tomaría varios meses. La verdad fue que nos tomó aproximadamente 10 días hacerlo y eso fue porque dilatamos cinco días en instalar sus computadoras.Siempre fue un reto para nosotros sorprender a nuestros clientes como en el caso anterior. Nos comprometíamos a hacer cosas que las personas pensaban que eran imposibles.

En el trayecto de nuestra historia hemos pulverizado mito tras mito sobre computadoras personales. Al principio pocas personas creían que la PC se convertiría en un éxito sin precedentes, pero hicimos hasta lo imposible para que fuera realidad.

Las personas creían que no se podía hacer software de alta calidad para la PC, respaldarlo con soporte técnico real y hacerlo disponible a millones de personas a un bajo costo. Sin embargo, lo logramos.

Hoy algunas personas creen que la tecnología de PC no es lo suficientemente
poderosa o robusta para ejecutar servidores de alto desempeño o manejar procesos empresariales de misión crítica. Nos hemos enfocado a probar que se han equivocado.

En los primeros días solamente éramos un grupo de programadores en una pequeña compañía con algunas grandes ideas y nuestras oficinas se asemejaban más a un campus universitario que a una empresa típica.

Seguimos siendo informales en nuestras relaciones personales y evitamos la jerarquía en donde no tenía sentido. Todos podían entrar a mi oficina si tenían una pregunta o una preocupación, una idea para un nuevo producto o ideas acerca de lo que nuestros competidores estaban haciendo. No nos importaba cómo se vestían los programadores o la pericia que tenían para dirigir una junta. Todo lo que nos importaba era crear softwares increíbles. Sentíamos que nuestra excelencia residía en nuestros productos, todo lo demás era secundario.

Sabíamos que conforme nuestra compañía creciera necesitábamos mantener gran parte de esa libertad que teníamos cuando éramos pequeños. Con casi 40 mil empleados, obviamente no se puede ser tan informal que como cuando se tienen 10 y es físicamente imposible para mí reunirme con cada una de las personas en el campus.Sin embargo, nos hemos apegado a ese mismo espíritu que teníamos entonces y creo que esa ha sido la clave para nuestro éxito.

Seguimos comportándonos como una pequeña compañía en muchas maneras.
Hacemos todo lo posible para mantenernos con una estructura delgada y eficiente, utilizando nuestros recursos de manera inteligente y evitando el desperdicio, gastos innecesarios como asientos de primera clase y hoteles caros.Y seguimos teniendo una política de puertas abiertas en donde las personas pueden hablar con sus gerentes sobre lo que está sucediendo en su equipo, en la compañía o en la industria.

Sin embargo, el aspecto más importante que no hemos cambiado es el siguiente: Seguimos contratando a personas inteligentes. No existe un sustituto para eso y no es tan fácil como suena.

Algunas personas trabajan estupendamente cuando las entrevistas, pero suelen
ser menos impresionantes cuando trabajas con ellos en forma cotidiana. Otros totalmente reprueban las entrevistas, pero simplemente hay algo que te indica que van a ser grandes elementos. A menudo, todo se reduce a una corazonada. En realidad nos dedicamos a encontrar las personas correctas. Pedimos a nuestros empleados que participen en entrevistas durante todo el año, no sólo para cuando se abre una vacante en su equipo, sino otros puestos en toda la compañía.

No me di cuenta de que esto era poco usual hasta que contratamos a Milke Maples de IBM. Pedimos a algunas de las personas con mayor antigüedad de varios equipos que lo entrevistaran, personas que estarían trabajando para él. Eso le pareció muy extraño pero para nosotros era una práctica normal. Contratar una persona es tan importante que se tiene que estar seguro que cuenta con lo que se requiere y de que trabajará bien en nuestro ambiente.

Una vez que se tiene a lo mejor de lo mejor, creo que es muy importante tener confianza en ello. Desde el principio he confiado en otros al aplicar sus pensamientos y su experiencia para apoyar mi proceso de pensamiento y en algunos casos ellos han llenado el espacio que yo consideré que faltaba en el mío propio.

Formamos equipos pequeños, los facultamos para tomar la dirección de nuestros productos y les ofrecemos la tecnología y los recursos que necesitan para hacer su trabajo. Les damos la oportunidad de tener éxito, pero también la opción de fallar siempre que aprendamos algo de sus errores. Además, por supuesto, les damos la oportunidad de compartir el éxito que ellos ayudan a crear. Sin embargo, todas las personas inteligentes en el mundo no servirían de nada si están en una compañía burocrática, impersonal y resistente al cambio.

Las compañías fracasan por muchas razones. Algunas veces son administradas en forma deficiente, algunas veces simplemente no crean los productos que los clientes quieren. No obstante creo que el mayor asesino de una compañía, especialmente en las industrias de rápido cambio como la nuestra, es el rechazo a adaptarse al cambio.

El cambio es inevitable. La tecnología siempre evolucionará, los mercados siempre cambiarán y las personas siempre querrán más de los productos.

La historia de los negocios está llena de compañías que se acostumbraron mucho a sus propias formas de funcionamiento y se sentían tan cómodas con lo logrado que no se daban cuenta de que el mundo iba a cambiar, con o sin ellos.

Así que sobre todo, aprecio la capacidad de Microsoft de cambiar rápidamente: de desarrollar nuevas direcciones para la industria y reinventarse a sí mismo para mantenerse con éxito conforme evoluciona la tecnología. Actualmente la industria me sigue recordando cómo eran los primeros años de Microsoft. Para principios de la década de los 80 la computadora personal había entrado en la conciencia del público y la tecnología avanzaba a un paso increíble. En ocasiones, parecía como si nuevas compañías importantes surgieran casi todos los días. Una gran cantidad de grandes productos y algunos un poco locos surgían en ese entonces. Sin embargo, muchas de las compañías fundadas durante esa era, incluyendo algunos que llegaron a ser líderes de la industria, ya no existen.

Actualmente Internet está inspirando el mismo fervor. La competencia es más intensa que nunca antes. Y debido a que somos una compañía mucho más grande de lo que éramos, los riesgos son mayores. Si tomamos las decisiones correctas, el impacto positivo que lograremos en nuestro mundo, sin mencionarnos a nosotros mismos, no permitirá que nadie nos pare. Sin embargo si tomamos decisiones equivocadas, todo lo que hemos creado en los últimos 25 años podría pasar a ser historia.

Creo que tenemos todo lo necesario para tener éxito. Siempre hemos tenido nuestros pies bien firmes sobre la tierra, buscando nuevas tendencias o a los competidores que nos podrían sacar del negocio, y siempre nos ha encantado resolver problemas difíciles y vencer grandes retos.

Por lo tanto no sólo tengo confianza en que tendremos éxito en los próximos años, sino que estoy muy emocionado acerca del pensamiento inteligente y arduo trabajo que tenemos que realizar para que eso suceda.

Decida qué tan grande va a dejar volver su solución.
No todo problema merece todos los recursos que aplicamos para resolverlo. Presupueste la cantidad máxima de tiempo, dinero y materiales que se puedan dedicar efectivamente para resolver determinado problema. No desperdicie.

Establezca el marco de tiempo para resolver el problema.
Primero dependiendo de los pasos a tomar, luego implementando y completando la solución.

Recolecte solo la suficiente información para hacer una decisión informada y efectiva.
No adivine. Pregunte por experiencias de otros. Investigue experiencias reales solamente. Si es necesario emplee un asesor con experiencia en resolver los mismos o problemas similares.

Seleccione el curso de acción que encaje en su tiempo y presupuesto.
Asegúrese que los recursos (estudios, materiales, recursos humanos) que van a ser usados encajan con la prioridad y velocidad que requiere la resolución del problema.

Lleve a cabo sus decisiones.
Haga las expectativas claras considerando lo que se va a realizar. Cómo, cuándo y con qué responsabilidad marcharán para su progreso y realización.

Dé seguimiento y monitoree el progreso.
Hay muchas distracciones todos los días. Debe asegurarse que la resolución del problema está siendo trabajada firmemente por los responsables.

Aprovechar las sugerencias del personal produce muchas recompensas financieras y mayor productividad. “Al involucrar a la gente” nos dice Maurer, “sube la moral y hay menos quejas (de los clientes).”

Sin embargo, este autor le advierte a los dueños de empresa que no se trata simplemente de instalar una cajilla de sugerencias para ver qué sucede. “Esa es probablemente la forma menos eficaz de hacerlo,” nos dice. “Sencillamente no atrae. Con frecuencia, es en la cajilla de sugerencias donde acaban por morirse las ideas.”

Para obtener el mayor provecho de su programa de sugerencias de los empleados, Maurer recomienda tener reuniones regulares en las cuales las ideas de los empleados pueden ser discutidas cara a cara. La clave está en iniciar un diálogo con los empleados. “No se ponga defensivo,” nos recomienda. “Escuche, demuestre curiosidad y haga preguntas. Esto envía una señal que Ud. lo está tomando en serio (el obtener una retroalimentación -feedback- de parte de sus empleados). “Si una sugerencia no se implementa asegúrese de decirle al empleado el por qué, pero no deseche una idea automáticamente solo porque no provino de usted.

Muchas empresas ofrecen recompensas para los empleados que presentan ideas que le ayudan a esta mejorar su eficiencia, pero el autor dice que esto no es siempre necesario. A menudo los empleados se sienten satisfechos con solo saber que están contribuyendo a la compañía. Más aún, de acuerdo con Maurer, la principal queja de los empleados en relación a su trabajo es que los jefes no les ponen atención. Alentando en forma activa a sus empleados a hacer sugerencias, usted mejora la moral del personal a la vez que mejora a su empresa.

¿Qué sucedería si la información confidencial sobre cualquiera de sus empleados se hiciera pública? En el mejor de los casos la experiencia pudiera ser muy dolorosa para todos los involucrados; en el peor de los casos, usted o su empresa pudieran ser demandados por violación de una comunicación privada.

Para evitar una situación de esta índole, usted debería estar absolutamente seguro que sus archivos están protegidos contra cualquier acceso no autorizado. Todos los archivos deben mantenerse confidenciales no importa cuan pequeña sea su empresa.

En el caso de compañías pequeñas, los archivos confidenciales deben ser guardados en un lugar seguro, con el acceso limitado a aquellas personas que tienen una razón legítima para verlos. En la mayoría de los casos estas personas serían usted y el supervisor inmediato del empleado si lo hay.

Si su empresa solamente tiene dos eslabones en la cadena de mando -usted y su empleado- ningún empleado debe tener acceso al archivo de otro empleado. Los archivadores deben mantenerse bajo llave por razones de seguridad, especialmente de noche. Si la empresa tiene sus archivos computadorizados, estos deben estar en un sistema distinto al de los otros archivos. No debería existir la posibilidad de acceso en la red de computadoras. En caso de duplicarlos para seguridad, debe mantener esos discos bajo llave.

Los informes médicos representan una responsabilidad aún más grande. Se recomienda mantenerlos separados de cualquiera otra documentación, ya que la información médica sobre su personal es con frecuencia de índole extremadamente sensitiva. Si sus archivos de personal incluyen la documentación para seguros médicos, solamente la persona o personas responsables por la administración del plan de seguro de su compañía pueden tener acceso a dichos archivos.

Sus archivos de personal son una valiosa fuente de información sobre sus empleados, por lo que deben ser cuidadosamente guardados y mantenidos al día con revisiones periódicas de desempeño y otras informaciones pertinentes.

Manteniéndolos protegidos, ayuda a proteger también a su empresa.

5 elementos claves para el fracaso personal y profesional:
Culpabilidad.
Preocupación.
Indecisión.
Perfeccionísmo.
Dilación.

5 maneras claves de aumentar su productividad en el trabajo:
Llegue temprano.
Haga diariamente una lista de “cosas para hacer”.
Maneje un único proyecto a la vez.
Comience y termine todas las reuniones a tiempo.
Acostúmbrese a delegar todo el trabajo que le sea posible.

5 componentes claves para ganar en los negocios:
Sea un gran escuchador.
Venda ideas y valores reales.
Enfoque siempre la excelencia.
Muestre su delicadeza y cuidado.
Piense “¿como puedo yo servirle?”

5 maneras claves para organizar su vida:
Utilice servicios de entrega y regogida a domicilio lo más posible.
A las “horas pico” no vaya de compras, al banco o al correos.
Coma ligeramente, haga un almuerzo saludable y una caminata breve para aliviar y evitar tensiones.
Deposite su salario en el banco y utilice cheques para sus pagos habituales.
Utlilice un contestador automático de teléfono y deje que éste conteste cuando se encuentre ocupado.

5 elementos claves para la felicidad y el éxito:
Tome el control de su vida.
Sea positivo.
Tema a la derrota.
Siéntase en la cima.
Dé más que nunca antes.

Sin embargo hoy en día los expertos en administración dicen que compartir información sensible con miembros del personal puede ser beneficioso para la compañía. Algunos argumentan que ese conocimiento confiere a ciertos empleados un sentido de poder. Pero también declaran, que el sentirse partícipes de datos internos motiva a la gente a trabajar con más ahínco.

Así que compartan y hablen abiertamente con los empleados que pudieran entenderles sobre temas importantes de la difusora. Eliminen los secretos.

Es verdad que una estrategia de compartir la información puede ser beneficiosa. Y ser reservado (especialmente en cuanto a malas noticias), puede crear resentimiento si los empleados sienten que se les está transmitiendo un falso sentido de seguridad.

¿Entonces la conclusión sería que los dueños de estaciones pueden empezar a conversar libremente? No exactamente. Los gerentes deben informar al personal de una buena proporción de lo que transcurre en la empresa. De lo contrario los empleados no pueden ofrecer ideas para ayudar a mejorar el negocio y sus ganancias.

Pero la gente también necesita saber qué cosas no deben decir y cuándo no deben hablar. De no ser así, los empleados pueden accidentalmente revelar información que podría poner en peligro el margen competitivo de la empresa.

Los empresarios en particular deben tener cuidado con la divulgación de información. A menudo, estaciones nuevas tienen un formato único que acaban de poner al aire. Su ventaja competitiva radica en que van a ser los primeros en el mercado con un sonido que sus competidores desconocen y no saben la intríngulis de producción y planeamiento seguido para llegar al producto final. Por lo que usted debería compartir “cierta” información con “determinados” miembros de su staff, a fín de no escuchar una copia de su formato en otra estación.

En la siguiente entrega conozca: cómo se escapa la información de su empresa, y tácticas para aprender a revelar la información correcta.

Las estaciones mandan a sus representantes a las ferias internacionales.
Publican información sobre sus productos.
Se reunen con cualquiera que muestre un interés en convertirse en cliente y hablan abiertamente sobre los planes futuros de la compañía.
Se le permiten a los vendedores conocer y cortejar al cliente, sin darles instrucciones previas.
Regularmente las compañías también suelen dar información a los servicios de reportajes financieros. Si alguien se interesa en hacer un poco de “espionaje legal”, también hay una gran cantidad de información disponible de donde escoger.
Pero quizás los escapes de información corporativa más dañinas ocurren con la deserción de personal. La gente se mueve mucho hoy en día. La lealtad de los empleados no es lo que era antes.Usted puede confiarle a su gente mucha información y enseñarles todo lo que sabe, pero el agradecimiento que recibirá es que quizás se conviertan en competidores suyos.

REVELANDO LA INFORMACION CORRECTA.

Dado el gran potencial que exite para la divulgación de material confidencial, exactamente ¿cuál es la información que usted debe compartir con sus empleados?

Desafortunadamente no exiten reglas claras y precisas, todo depende de su estilo gerencial. Veamos estos tres ejemplos:

Usted puede suministrar información a los miembros de su personal en base a su “necesidad de estar informados.” Los empleados solamente deben tener acceso a los datos que requieren para cumplir con su trabajo. El supervisor de los empleados determina el nivel de esa necesidad.Al otro extremo del espectro existen otros empresarios que se orientan hacia el trabajo en equipo.
Los empleados están al tanto del crecimiento de la compañía, de las cuentas y cobranzas. Nuestros empleados tienen el derecho de saber si nos va mejor o peor. Todo eso forma parte del crecimiento de la organización. En este caso el personal sabe que se comparte esta información porque confían en ellos y respetan a todos en la estación, porque creen que es beneficioso y porque saben que sienten curiosidad al respecto. Pero también deben saber que esta información es un privilegio y que no se debe discutir fuera de la compañía.
En otro caso la información es compartida siempre y cuando tenga que ver con “cómo servir mejor al cliente”. Aquí se debe reunir con los empleados para discutir el desarrollo del proyecto. No para que estos tengan que saber con cuáles nuevos clientes estamos conversando o en qué dirección exacta se encamina la empresa. Pero sí en lo que se refiere a la forma en que hacemos el trabajo; qué nuevas herramientas necesitamos y cuáles nuevos métodos tenemos que desarrollar. Es ahí donde el empleado puede ayudar.
En la tercera y última parte de esta serie, conozca: como sellarles los labios a su personal.

A continuación, le presentamos algunos métodos de protección que expertos en administración y dueños de compañías recomiendan para que usted y su personal aprendan y practiquen.

Adquiera destrezas telefónicas. La vasta mayoría de las divulgaciones no autorizadas de información ocurren por teléfono. Asegúrese que usted y sus empleados sepan con quién están hablando por teléfono antes de transmitir cualquier información sobre la empresa. Entrene a sus recepcionistas a referir cualquier pregunta fuera de lo normal a la persona encargada de relaciones públicas.

Establezca procedimientos para visitantes a la estación. Cuando personas extrañas a la compañía visitan los estudios u oficinas, siempre deberán ser introducidos o acompañados por un miembro del personal, aún si solicitan usar el sanitario o el teléfono. Además, se retiran (por completo, no solo se voltean o ponen a un lado) del escritorio de la persona que recibe la visita, todos los documentos confidenciales. Cuando la visita termina, un empleado acompaña al visitante a la salida.

No discuta asuntos de negocios en lugares públicos. Esto incluye restaurantes, bares y aviones. Cuando se reunen los empleados a nivel social después del trabajo y quieren conversar sobre su día en la oficina, deberán estar entrenados a recordarse los unos a los otros casi como por reflejo el no mencionar los nombres de clientes. Se deben advertir el no mencionar nombres de relacionados en general.

Mantenga privados sus planes de viaje. Asegúrese que su secretaria no divulge los horarios de viajes de miembros del personal a nadie fuera de la empresa. Este tipo de información pueden darle indicios a la competencia con respecto a sus oportunidades de mercadeo, socios estratégicos, nuevos proveedores u otra información similar.

Al viajar mantenga todo material confidencial consigo. Cualquier información sensible deberá estar bajo llave en un maletín que usted lleva consigo. Nunca empaque material confidencial en maletas que se entregan a la aerolínea, ya que podrían ser abiertas y los documentos podrían ser revisados, o en último caso, el equipaje puede perderse.

Evite el cumplimiento excesivo de normas sobre archivos reglamentarios. De acuerdo con la leyes relacionadas con la libertad de información, una gran parte de la información en archivos está expuesta a escrutinio público. Sea honrado, pero solo revele el mínimo necesario de información. Consulte a un abogado para saber cuáles datos pueden ser legalmente retenidos.

Censure la información que su personal presenta en conferencias técnicas. Si su estación incluye técnicos o ingenieros, averigüe si ellos someten artículos a revistas o conferencias profesionales. Aunque es necesario que su gente vaya y participe en estos foros como parte de su crecimiento profesional, usted también necesita poder decidir si cierto tipo de información es demasiado confidencial para ser presentada.

Incluya la confidencialidad como una destreza que se revisa en la evaluación del desempeño de sus empleados. Esto sirve para enfatizarle a sus empleados la importancia que tiene la seguridad en su empresa. Las evaluaciones de rendimiento deberán incluir una pregunta que se refiera a si los empleados tratan la información sobre los clientes con el nivel apropiado de confidencialidad.

Ponga en práctica algunas medidas sencillas de seguridad. Compre archivadores que se puedan cerrar con llave. Inicie un sistema de claves secretas o passwords en sus computadoras para proteger sus bases de datos.

Adquiera una trituradora de papel de precio razonable. Manténgala al lado de la máquina fotocopiadora para que copias de mala calidad que contengan información confidencial no sean tiradas descuidadamente en el basurero. También coloque una trituradora de papel cerca de su escritorio al alcance de su mano. Si la trituradora está algo lejos y fuera de vista, es posible que la persona no se levante para ir a usarla.

Pida a sus empleados que firmen acuerdos de confidencialidad. Aunque no es necesario un acuerdo de esa naturaleza para ponerle una demanda judicial a un empleado por divulgar secretos de la empresa, su existencia transmite a los empleados un mensaje sobre la importancia que le dan los jefes a la discreción. Sin embargo, recuerde solicitar el consejo de un abogado al prepararse este tipo de acuerdo.

Discuta el asunto de la confidencialidad con los empleados que abandonan la compañía. Durante la última entrevista con un empleado, recuérdele a aquellos que han firmado acuerdos de confidencialidad que tienen una obligación hacia la compañía, y de las consecuencias legales si no la cumplen.

Marque documentos confidenciales como tales. Un sello rojo en la parte superior de la primera página es suficiente para comunicar este mensaje a los empleados.

Proteja la información sobre la compañía en el trato con los clientes. Adapte la información que revela al público que lo escucha. Para una reunión inicial haga una presentación general de las capacidades de la empresa; si al cliente le interesan dé una presentación más detallada en la que hable sobre capacidades específicas. Ya para prospectos serios con quienes se haya reunido varias veces, ofrezca entonces información específica sobre cómo su empresa ejecutaría el trabajo.

Revise todos los documentos públicos emitidos por su empresa. Por ejemplo, revise los informes que se emiten para la prensa para estar seguro que no contengan ninguna información confidencial.

Nunca envíe información sensible por fax, a menos que el destinatario la espere junto a la máquina. Las posibilidades son, que el que recibe la información tenga su máquina de fax en un lugar bastante público. Usted debería tener su máquina de fax en un lugar seguro, como mínimo dentro de la oficina de alguien en vez de un lugar de mucho tráfico.

Dele a sus empleados charlas alentadoras sobre el tema de la privacidad. Dígales que una razón clave por la cual la estación está prosperando es porque tiene control sobre su información y la competencia se entera de los planes, promociones y programas cuando ya están en el aire. Y que ellos, los empleados, están en las trincheras de la batalla para proteger esa información, porque lo que está en juego son sus puestos de trabajo.

Organize una reunión de resumen cada año en la que los directores y empleados hablen sobre la importancia de la confidencialidad.

Y finalmente del otro lado de la moneda, proteja su compañía asegurándose que sus empleados no utilicen técnicas indeseables para conseguir información sobre sus competidores. Por ejemplo, en algunas empresas, los empleados firman un documento que no solo cubre sus responsabilidades en cuanto a la confidencialidad de la compañía, sino que también estipula que no les es permitido a los empleados traer a éstas ninguna información perteneciente a un empleador anterior.
Al fin y al cabo la búsqueda de información confidencial de la competencia es una calle de dos vías. Pero si usted conoce su mercado y está seguro de sus planes y estrategias, no tiene porqué temer. En este caso su competencia sí.